Photo : session de l’un des organes directeurs de l’UNESCO en juillet 2020. La prochaine Conférence générale, qui doit se réunir en novembre 2021, décidera de l’orientation stratégique de l’Organisation pour la prochaine décennie.
C’est un refrain que l’on entend souvent et partout : les enjeux de notre ère – tels que le changement climatique, la hausse des inégalités, de la violence, des conflits, et les problèmes de santé publique à l’échelle mondiale – sont de plus en plus complexes, de plus en plus répandus et, dans bien des cas, de plus en plus difficiles à surmonter. La transformation stratégique de l’UNESCO est née de la détermination de l’Organisation à relever efficacement ces défis en réexaminant ses modalités d’action, afin d’exécuter ses programmes selon une approche plus collective, systématique et innovante.
À la 204e session du Conseil exécutif, en avril 2018, la Directrice générale nouvellement élue de l’UNESCO, Mme Audrey Azoulay, a présenté sa vision de la transformation stratégique, entérinée par la suite par les États membres.
Il nous revient de reprendre notre destin en main, de reprendre l’initiative, c’est-à-dire d’engager une transformation, non par défaut, mais par choix stratégique, afin que cette institution puisse mieux soutenir la communauté internationale dans la réalisation des objectifs qu’elle s’est fixés à travers le Programme 2030.
Actuellement en cours, la transformation stratégique concrétise la détermination de l’Organisation à adopter la meilleure approche possible des objectifs de développement durable à l’horizon 2030 (ODD), tout en s’assurant un positionnement plus efficace et efficient à long terme. Ce processus, tourné vers l’avenir, a été pensé pour coïncider avec la réforme des Nations Unies, dans le cadre d’une action globale visant à accroître les efforts mondiaux en faveur du Programme 2030 et, en définitive, à améliorer l’exécution du mandat des Nations Unies. L’UNESCO vise une programmation plus transversale et s’attache à l’interdisciplinarité de ses programmes et de ses méthodes de travail, qu’elle axe sur la coopération et les synergies. Elle tient ainsi compte de l’ampleur et de la multiplicité des défis actuels, dont les nombreux entrecroisements n’ont fait que se renforcer pendant la pandémie de COVID-19.
Un calendrier cohérent pour le changement, qui porte d’abord sur la structure et les moyens d’action
La transformation stratégique a commencé par l’établissement du Secteur de l’administration et du management (ADM), placé sous la direction du Sous-Directeur général pour l’administration et le management (ADG/ADM), Nicholas Jeffreys. Cette première étape est destinée à renforcer la culture managériale de l’UNESCO et à transformer la structure de l’Organisation de manière à mieux intégrer les services de soutien que sont la gestion des ressources humaines, les finances, la sécurité, les technologies de l’information et le soutien logistique – et donc à les rendre plus efficaces –, tout en assurant une plus grande transparence.
ADM, dont la mise en place a été menée à bien en octobre 2018, a rationalisé de nombreux processus. Par exemple, le Secteur a permis d’apporter une réponse globale à la crise de la COVID-19, du Siège aux bureaux hors Siège, en assurant la coordination de divers éléments : santé et sécurité du personnel, mesures préventives pour la gestion des locaux, coordination et communication, et fourniture de services informatiques.
D’autres mesures visent à améliorer les moyens d’action de l’UNESCO afin que l’Organisation soit en mesure d’exécuter concrètement son mandat dans ses domaines de compétence. À ce jour, deux des trois principales stratégies ont été élaborées et sont en cours de mise en œuvre : premièrement, la nouvelle Stratégie de communication pour la sensibilisation et la mobilisation des publics, et deuxièmement, la nouvelle Stratégie globale pour les partenariats. La troisième stratégie porte sur la viabilité du dispositif hors Siège, et vise à aligner l’UNESCO autant que possible sur la réforme des Nations Unies.
Parallèlement, de nombreuses autres initiatives et politiques importantes sont mises en œuvre, particulièrement dans le domaine des ressources humaines, dans la perspective d’autonomiser le personnel. Par exemple, des améliorations notables ont été apportées en ce qui concerne la gestion des performances, une nouvelle politique ayant été lancée en janvier 2020, et le système de justice interne, au moyen de l’actualisation du mécanisme de plainte et de l’amélioration de la transparence du système.
De même, l’accent a été mis sur le renforcement des capacités : formation des cadres pour le développement de leurs qualités de direction ; amélioration de la circulation des compétences au sein de l’Organisation, via un dispositif de mobilité du personnel soumis à évaluation ; et renforcement de l’afflux de savoir-faire à l’UNESCO au moyen de changements au niveau du recrutement. Parmi les autres grandes actions, on citera le renforcement du management environnemental de l’UNESCO, et des mesures concrètes de renforcement de la transversalité et des synergies au sein de l’Organisation, avec notamment le projet pilote de groupes de travail agiles mené par le Secteur de l’éducation.
Ces initiatives, et bien d’autres, ont été élaborées avec la participation du personnel tant au Siège que hors Siège. Elles ont permis la rationalisation de nombreux processus organisationnels, ce qui, en bout de chaîne, facilite une exécution de programme plus claire et plus efficace. Ce principe de base – amélioration, innovation et moyens d’action renforcés – a été mis à l’essai pendant la pandémie de COVID-19, durant laquelle les nombreuses actions de la transformation stratégique ont non seulement tenu le choc, mais aidé l’Organisation à assurer une meilleure riposte. En témoignent la mise en place d’initiatives telles que la Coalition mondiale pour l’éducation et d’actions de communication telles que la vidéo « 11 millions de filles pourraient ne pas retourner à l’école » de la campagne #ContinuitéPédagogique et la campagne #DontGoViral, qui tirent parti des avancées dans le domaine de la communication et de la transformation numérique.
Ce document adressé au Conseil exécutif à sa 210e session, qui présente un rapport final sur les résultats obtenus dans le cadre du pilier 2, rend compte des actions de transformation menées en 2020.
Une direction stratégique fondée sur un effort collaboratif
Nombre de ces activités sont déployées parallèlement à l’élaboration de la Stratégie à moyen terme pour 2022-2029, qui définira l’orientation stratégique de l’UNESCO pendant la décennie déterminante qui précède 2030. Les Propositions préliminaires de la Directrice générale concernant le Projet de stratégie à moyen terme pour 2022-2029 (41 C/4) et le Projet de programme et de budget pour 2022‑2025 (41 C/5) seront soumises à l’examen du Conseil exécutif, à sa 210e session, dans le document 210 EX/22. Ces propositions présentent une approche transversale et interdisciplinaire, assortie d’un nombre limité et ciblé d’objectifs stratégiques et de priorités globales intégrées. Elles définissent une orientation stratégique audacieuse et innovante pour l’UNESCO, grâce à laquelle l’Organisation sera en mesure de répondre aux questions mondiales les plus pressantes, qui demandent de déployer une action frontale et un engagement fort et continu. La communication et les partenariats y sont explicitement intégrés.
Le processus innovant et inclusif employé pour la préparation des Propositions préliminaires et l’élaboration, plus généralement, de la Stratégie à moyen terme, intègre les idées de tout un éventail de parties prenantes, au moyen d’un certain nombre de mécanismes collaboratifs, et illustre la détermination de l’UNESCO à suivre l’approche la plus complète et la plus efficace dans ses domaines de compétences.
Ce processus a démarré par une série de dialogues avec les États membres à la mi-2019, suivie par d’autres consultations officielles des États membres et de leurs commissions nationales. C’est cette participation des États membres qui a marqué le lancement de la transformation stratégique et qui continue d’être un moteur précieux de changement institutionnel visionnaire. Les consultations se poursuivent tout au long de l’année 2020.
D’autres initiatives ont été mises en place depuis 2019 et se poursuivront. On citera notamment les activités du Groupe de réflexion de haut niveau de la Directrice générale, groupe externe et indépendant composé de scientifiques, d’historiens, d’écrivains, d’universitaires et d’autres parties prenantes qui réfléchissent aux évolutions mondiales et livrent le résultat de cette réflexion à la Directrice générale. Plusieurs réunions en ligne et une série d’entretiens avec les membres du Groupe ont été organisées cette année. Parmi les autres initiatives, une très fructueuse enquête auprès du personnel, l’enquête publique « Le monde en 2030 » et des échanges avec les jeunes de l’UNESCO sont à noter.
La transformation stratégique se poursuivra jusqu’à la prochaine session de la Conférence générale, qui se tiendra fin 2021 et au cours de laquelle sera adoptée la nouvelle Stratégie à moyen terme. La transformation de l’UNESCO est donc un processus qui sera mené jusqu’à la mise en œuvre de la nouvelle Stratégie et du nouveau Programme et budget, sur les solides fondations que constituent les changements transformateurs mis en place au sein de l’Organisation.