FIDC I Résultats du dernier cycle

Le demandeur est un établissement Public à Caractère Administratif et à Autonomie Financière créé en 1999; il est en relation avec plusieurs acteurs publics et privé de son territoire et l'ensemble de ses missions confortent sa capacité à mener à bien le projet (gestion de programme de formation, organisation d'activités de diffusion musicale, préservation du patrimoine, développement d'activités internationales, coopération avec d'autres secteurs comme le secteur médical....). Le demandeur est actuellement en train de mettre en place un programme avec la Banque mondiale et le ministère de l'enseignement supérieur pour améliorer sa gouvernance interne pour qu'elle puisse mieux répondre aux besoins d'accompagnement pour l'employabilité de jeunes dont le montant est de 190 000 dollars. L'équipe projet est néanmoins peu décrite dans le dossier, le nom des intervenants non spécifiés, en grande parte pour des missions externalisés, ne mobilisant donc pas à priori une partie du personnel de l'Institut.

Les activités listées peuvent en général être pertinentes mais elles sont très vaguement décrites, notamment en matière de méthodologie interne de chaque activité et de méthodologie globale du projet au regard de la chaîne des relations entre activités. Si la première activité est la réalisation d'une état de lieux (swotà de la filière par différents moyens et en région, il n'est pas indiqué par qui elle sera menée, par quelle méthodologie structurée et comment les résultats seront élaborés et traduits dans un document. Sont également cités l'organisation de journées de sensibilisation du marché musical (1.1.2) sans indiquer les finalité, le contexte, ou le format par exemple; la réalisation de rencontres entre les représentants du secteur public et privé pour renforcer l'importance du partenariat (combien, pour quel format et durée, avec quelle stratégie de mobilisation?); si des TDR pour l'élaboration de la plateforme sont pris en compte dans les activités, quelques fonctionnalités prévisionnelles auraient pu être listées au regard des objectifs du projet. Les mêmes questionnements peuvent s'appliquer aux autres activités listées pour approfondir leur bien fondé et la logique interne de travail du projet pour atteindre les objectifs recherchés.

La durée du projet apparait sous-estimé au regard de l'ensemble des objectifs listés et du périmètre large de mobilisation en région. La durée de quelques activités en particulier soulève des questions sur l'efficacité des résultats qui pourront être produits (par exemple durée du mapping en région, activité structurante pour l'ensemble du projet et limitée à 1 mois.

Les bénéficiaires directs et indirects ne sont malheureusement pas bien identifiés, ni en qualité ni en nombre. Pour l'activité d'analyse swot les bénéficiaires directs indiqués sont 'les acteurs' (lesquels plus spécifiquement, combien etc); pour les journées de sensibilisation sont indiqués "les différents intervenants dans le domaine des métiers de la musique" (y compris les autorités? en lien avec les OS 3 et 4 du projet par exemple, combien et sur combien de territoire, appartenant à quel groupe socio-économique etc). La même problématique se pose pour les bénéficiaires indirects (consommateurs, citoyens, partenaires)... Ils ne sont pas chiffrés et pas développés clairement par activité, en réfléchissant à l'ensemble des acteurs qui pourraient être impacté par chacune de celle-ci.

Le budget total est de 98 506,00 dollars. Le premier poste de dépense sont les salaires et les honoraires (76 350 dollars); les postes inclus dans cette catégorie de dépenses ne sont pas toujours cohérents avec les activités et leur durée, ni avec les besoins des activités pour atteindre des résultats concerts. A titre d'exemple le coordinateur de projet est estimé sur 24 mois alors que le projet dure 12 pour 1000 dollars, des même pour d'autres contractants dont la durée de prestation est estimée sur 18 mois alors que la monétisation pour l'état des lieux de la filière en région n'est couverte que par 10 unité homme-hors à 200 dollars sans que le profil des enquêteurs soit décrit (le montant pourrait être surestimé au regard du contexte local). Le deuxième poste de dépense sont les voyages et les per diem incluant des billets d'avion en lien avec l'activité 2.1.5 (mobilité) mais sans davantage de précision sur qui prendrait ces vols, pour où etc. Le budget inclut également l'achat de 4 ordinateurs sans en spécifier l'usage et le besoin au regard de l'équipement déjà présent dans l'établissement et celui dont pourraient être dotés les consultants missionnés (à priori déjà équipés). En général d"autres postes de dépenses sont forfaitaires et ne permettent pas d'estimer concrètement l'adéquation de certaines dépenses (exemple. : journées de sensibilisation en présentiel pour 1500 dollars). Les frais de communication, promotion médiatique semblent manquer vue la dimension de plaidoyer et de mobilisation que le projet souhaite porter, ainsi que de promotion des objectifs du FIDC.

Les frais indirects représentent environ 3% du budget

Malgré que le demandeur soit un établissement public et puissent par exemple mettre à disposition du personnel ou du matériel, aucun apport est pris en compte dans le projet, que ce soit en fonds propres, en nature. Des synergies auraient pu être recherchées avec le projet soutenus par la Banque Mondiale indiqué dans la demande, entre autres.

Un contractant externe sera chargé du suivi financier; aucun autre éléments de suivi avec le personnel de l'Institut supérieur de Musique de Sousse est mentionné (département financier par exemple, direction). Il n'y a pas d'évaluation et/ou audit prévu à la fin.

La formulation des résultats attendus est vague et n'est pas accompagnée de livrables spécifiques dans la majorité des cas. Il est fait mention par exemple dans le RS 1.1 d'une chance renforcée (en quoi? pour quoi), d'information plus accessibles pour l'RS 2.1 etc. La formulation des résultats nécessite donc d'être reprise y compris au regard des objectifs et des activités réalisées, démontrant quels seront les résultats (dont livrables) permettant d'atteindre les objectifs recherchés.

Comme indiqué aux points 2 et 3 de l'évolution, le manque d'information sur la méthodologie des activités ne permet pas d'estimer concrètement et positivement l'adéquation des activités et du budget mis en place par rapport aux résultats attendus qui sont eux-mêmes à clarifier.

Si la structuration globale du cadre logique est reprise et simplifiée, le projet pourrait avoir des impacts à long terme sur le secteur musical tunisien et sa structuration, d'une part par l'objectif de mapping structuré maillant l'ensemble du territoire (toutefois les moyens envisagés à aujourd'hui pour le réaliser ne sont pas suffisant ni en matière de ressources humaines que financières); d'autre part pour la "connectivité" entre acteurs que ce mapping et le projet de plateforme en ligne pourrait renforcer, facilitant l"émergence d'enjeux, de besoins mais également de potentialités communes via des outils mutualisés par exemple. L'impact à moyen terme du plaidoyer pour l'amélioration de l'environnement juridique et réglementaire est en revanche moins clairs et moins efficacement structuré autour d'une stratégie claires des améliorations à rechercher.

La mise en place d'une plateforme web pouvant servir de référence et de source d'information pour l'ensemble des acteurs de la filière musicale en Tunisie voir pour leur partenaires à l'internationale pourrait avoir un impact structurant sur l'éco-système et l'amélioration de ses pratiques. Néanmoins pour que ceci puisse se concrétiser une étude des besoins et des contenus de la plateforme plus approfondi nécessite d'être mis en place, visant ensuite l'élaboration des TDR; il serait également possible de réaliser un mapping d'outils déjà développés dans d'autres pays ou continent visant le même objectif. Parallèlement l'attention portée à l'ensemble du territoire pourrait encourager des démarches plus inclusives et participatives dans l'élaboration et la révision des politiques publiques pour la musique mais le projet devrait structurer d'avantage la stratégie des activités prévues pour atteindre cet objectif

Le projet annonce 5 partenaires (dont deux sont en réalité le réseau de 24 conservatoires nationaux et régionaux et 3 institut supérieurs de musique), même si il faudra s'assurer de leur adhésion au projet au moment de son démarrage si le projet est retenu, leur implication étant cruciale au regard de l'objectif de maillage du territoire pour certaines activités. Les rôles dans le projet sont décrit comme il suit: Organisme des droits d’auteurs et droits voisins Tunisien (soutien juridique)- 3 instituts supérieurs de la musique, 24 conservatoires et le ministère de la culture en Tunisie (appui à la structuration des données); Théâtre de l’Opéra (soutien organisationnel): la nature des partenaires ne permet pas de garantir d'atteindre des acteurs exclus des circuits traditionnels de l'information; l'activité de mapping doit donc dépasser les données disponibles auprès de certains partenaires tout en constituant une première base certaine d'informations. Comme indiqué au point 2 les contrants du projets sont identifiés par profil métier sans plus d'indication sur leur expérience car ils seront recrutés par la suite (administrateurs, gestion financière, expérience dans le web et développement digital, expérience dans l'élaboration des TDR). Les profils ne correspondent pas entièrement aux besoins du projet (notamment pour le mapping) sauf si du personnel du demandeur est détaché pour ces tâches.

Le projet s'inscrit en complémentarité avec les dynamiques suivantes : - décentralisation des politiques culturelles en Tunisie - évolution des politiques culturelles pour une meilleures inclusion de thématiques telles que la démocratie culturelle, le droit d'auteur, l"appui au développement d'un eco-système des ICC tourné vers l'innovation - le projet Tfanen-Tunisie Créative porté par l'Union européenne - Tunisian Digital Market se veut également en phase avec les ODD et la promotion du partenariat public-privé - les objectifs du Nouveau Centre International de Tunis pour l'économie créative et culturelle établi en 2019

Parmi les mesures citées : - des mesures de mitigation des risques comme la gestion des droits dateurs qui sera sécurisée par un partenariat avec l'organisme tunisien de gestion des droits (OTDAV), la contractualisation d'une équipe professionnelle pour la gestion du projet (néanmoins le modèle économique de la gestion de la plateforme n'est pas suffisamment analysé pour identifier les besoins à couvrir immédiatement après la fin du projet et même si des pistes de financement sont identifiées plus bas) - au regard de la plateforme et pour sa durabilité : la vente d’espaces publicitaires pour les professionnels (artistes, artisans, startups artistiques, conservatoires, espaces d’organisation de cérémonies, sociétés événementielles,) permettant de garantir la gratuité des inscriptions. -le développement d'une stratégie de partenariat (mais sans plus de détail) et un apport en auto-financement au projet (plateforme) par le demandeur mais qui reste à estimer - un dispositif de suivi-évaluation et formation continue de l'équipe projet - à long terme les données collectées par la plateforme et l'information échangée permettraient de fournir des éléments de plaidoyer pour l'amélioration des politiques et l'identification des besoins du secteur.

Les mesures prennent en compte - la possibilité pour les acteurs de la filière d'éditer leurs profils en ligne de manière autonome contribuant ainsi, par l'inscription à la plateforme à accroître leur visibilité - les activités du demandeur et d'autres acteurs comme des concours, auditions, formations continues (dans le cadre du projet? ceci reste à clarifier) permettront à des artistes de continuer à renforcer leurs capacités et à les évaluer - le partage de l'information sur l'actualité scientifique dans le domaine de la musique auprès d'étudiants et chercheurs via la plateforme

L’Institut Supérieur de Musique de Sousse est un établissement Public à Caractère Administratif et à Autonomie Financière. L’institut est outillé pour fédérer l’ensemble des parties prenantes du domaine de l’industrie musicale (artistes, chercheurs, étudiants, jeunes actifs dans le domaine, autorités officielles, juristes…) pour la bonne mise en œuvre du projet. Compte tenu du projet en cours de mise en œuvre, présenté dans le formulaire, le demandeur a l’expérience de la gestion de fonds internationaux. Cependant, aucun membre du personnel n’est présenté dans le document cadre du projet.

Dans une moindre mesure, car cet aspect ne peut pas être jugé correctement en raison d'informations incomplètes et manquantes : Les activités citent uniquement les grands titres des activités sans données pertinentes sur leur préparation, le contenu ou le nombre de rencontres, d’ateliers, de workshops, de conventions… Pour citer quelques exemples : « Faire un état des lieux (analyse SWOT) : Impliquer les autorités, les professionnels et les associations locales ; les jeunes, les artisans, les étudiants à travers les questionnaires, les journées de sensibilisation, forums, porte à porte, réseaux de communication, designer des points focaux dans chaque région,… » comment va se structurer cette activité qui en contient plusieurs ? « Réaliser des rencontres entre les représentants du secteur public-privé pour Consolider l'importance des partenariats (Journées informatives ;) . » : combien de rencontres ? quel processus de sélection des représentants du secteur privé ? « Ateliers de marketing, workshops, » combien d’ateliers, de quel durée, quel contenu, pour qui ? pour combien de bénéficiaires ?...

Dans une moindre mesure, les activités et le plan de travail nécessitant des informations plus claires. Par ailleurs, la durée d’un mois pour l’état des lieux du secteur et de 3 semaines pour l’élaboration du cahier des charges de la plateforme semblent sous-estimés. Les plages des autres activités sont aux contraires trop larges et en l’absence de données spécifiques il est impossible de juger de la pertinence des plages de mise en œuvre de ces activités : organisations de journées de sensibilisation sur 6 mois, organisation des rencontres public/privé sur une durée d’un an, organisation d’ateliers et workshop sur une durée de 6 mois…

Les bénéficiaires directs n’ont pas été spécifiés (le projet annonce « acteurs » « différents intervenants » « prestataires de services »…), alors que les activités concernent des publics spécifiques dont il est nécessaire de définir le profil et le nombre de bénéficiaires pressentis par ateliers, formations, rencontres…ainsi que leur ventilation par région, le projet incluant l’ensemble du territoire national.

Le budget ne peut être jugé de façon adéquate compte tenu du manque d’information. Les unités présentées peuvent donner des indications supplémentaires concernant les données manquantes du plan de travail mais ne sont pas suffisantes. Le budget semble aussi déséquilibré et ne justifie pas la pertinence des frais de billets d’avion et de perdiems pour les « mobilités pour échanges de bonne pratiques ». Il est annoncé sur une période de mise en œuvre de 12 mois et prévoit 24 mois de salaire pour le project manager. Plusieurs postes budgétaires semblent sous-estimés, compte tenu de la nature des activités, par exemple, le budget ne présente pas de frais techniques ni logistiques liés aux rencontres et aux formations, et les couts liés aux activités des objectifs 3 et 4 ne sont pas listés.

3,17% du total budget concernent les frais généraux. Mais le budget semble incomplet.

Aucune contribution financière supplémentaire n’est présentée.

Le demandeur prévoit de faire appel à un expert financier pour l’élaboration des états financiers, le suivi et l’évaluation des activités.

Le manque d’information ne permet pas de juger favorablement ce volet. La mesurabilité et le réalisme des résultats dépendent de l’expression de données quantifiables et sous réserve de spécifier la structuration et le contenu des activités correspondantes le cas échéant.

Dans une moindre mesure. Les données manquantes ne permettent pas l’évaluation positive de cet aspect.

Avec une meilleure articulation et présentation du plan de travail, le projet pourrait avoir un impact positif à long terme en accompagnement la structuration des métiers de la musique pour contribuer à la réalisation du potentiel du secteur de la musique comme moteur de croissance. La création et le développement de la plateforme objet de ce projet présente une opportunité intéressante pour les opérateurs concernés, leur offrant une visibilité et un accès équitable aux opportunités du marché.

La plateforme permettant de présenter un dispositif de cartographie, facilitera le processus de recherche et de prise de contact entre les différents acteurs du marché de la musique. La plateforme œuvre aussi à l’intégration des régions défavorisées dans l’écosystème artistique et offre un moyen de promotion aux jeunes artistes et artisans exclus. Le potentiel de changement réside dans l’amélioration de l'équation qualité /prix des prestations liées aux métiers de la musique, dans la création de plus d’opportunités d’emploi et l’émergence de nouvelles entreprises créatives.

Les employés contractuels ne sont pas renseignés dans le document cadre du projet. Les partenaires cités sont des institutions publiques importantes, contribuant à différents niveau dans le projet : - Soutien juridique par l’Organisme des droits d’auteurs et droits voisins Tunisien - Soutien en information et données par 3 instituts supérieurs de la musique, 24 conservatoires et le ministère de la culture en Tunisie - Soutien organisationnel par le Théâtre de l’Opéra. Il est recommandé d’accompagner le dossier par des lettres de soutien ou d’engagement des partenaires cités pour appuyer la candidature, le rôle des partenaires ne figurant pas sur le plan de travail ni dans les contributions budgétaires.

Le projet s’inscrit dans le cadre des orientations stratégiques de l’Etat tunisien envers la décentralisation et aux prérogatives pour les régions défavorisées : Il cadre avec les orientations stratégiques du Ministère de la culture, notamment concernant la démocratisation de la culture et l’égalité de l’accès à la culture sur l’ensemble du territoire tunisien. Par ailleurs, le projet œuvre pour la mise en place une approche collaborative pour la consolidation du projet de loi sur le “statut de l’artiste et les métiers artistiques” adoptée en juillet 2021, visant à garantir la liberté de création, valoriser le rôle de l’artiste dans le processus de développement et préserver les droits culturels. Il s’inscrit aussi dans le cadre des objectifs du TICDCE Centre international de Tunis pour l’économie culturelle créative qui a vu le jour en 2019, et ayant pour objectif la promotion des industries culturelles et créatives via le digital.

Pour la viabilité et continuité de la plateforme, le demandeur prévoit, après un an, le recours à la vente d’espaces publicitaires pour les professionnels (artistes, artisans, startups artistiques, conservatoires, espaces d’organisation de cérémonies, sociétés événementielles,). Les inscriptions des utilisateurs resteront gratuites quant à elles. Le cas échéant, le porteur du projet pourrait contribuer, à long terme, à l’autonomie financière de ce projet. Il propose aussi la multiplication des opportunités de partenariat, la création d’un outil d’évaluation numérique pour collecter les avis et les réactions des utilisateurs, ainsi que la mise en place d’une cellule technique et administrative au sein de l’établissement pour superviser le bon fonctionnement de la plateforme

Les mesures proposées sont : - L’accès permanent par les utilisateurs à la plateforme pour faire évoluer leurs profils et inclure leurs réalisations. - L’organisation de concours, d’auditions et de formations continues à l’attention des utilisateurs. - L’annonce des événements, festivals et diverses manifestations artistiques, rencontres scientifiques sur la plateforme pour informer sur les opportunités de marché et de formation pour les utilisateurs. - A long terme, la mise à disposition des statistiques et de la banque de données fournis par la plateforme, constituera un outil efficace pour la mise à jour des orientations stratégiques des autorités publiques.